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“戰略+組織+數字化”三棲權威專家

  • 擅長領域:
  • 主講課程:
    《CGO※首席增長官-師資認證班》 《戰略推演:2024戰略解碼與經營計劃》 《產業數字化的戰略機遇》 《三中全會背景下的——政企大營銷-全景地圖》 《低增長時代的增量戰略解碼》 《重新定義戰略:2025戰略推演與經營計劃》 《AI與數字化:重塑人力資源管理的高效性》 《解讀三中全會中的企業發展機遇》 《二十屆三中全會……
  • 邀請費用:
    60000元/天(參考價格)
《低增長時代的增量戰略解碼》

2024-09-03 更新 630次瀏覽

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  • 所屬領域
    企業戰略 > 戰略規劃
  • 適合行業
    航空客運行業 電力能源行業 生產制造行業 醫療衛生行業
  • 課程背景
    ▍幫助企業找到數字化時代跨越式增長的秘訣 痛點01:缺少產業級的戰略規劃,沒有解碼出持續增長的關鍵路徑,企業內部缺乏識別增長機會的方法,導致長期戰略業務投入不足,經營行為過于短期化與泡沫化; 痛點02:創新力不足,商業模式不清晰,轉型升級動力不足,戰略指向未來3-5年,而考核只關注當期經營要求,執行層都關注眼前和短期利益,導致優秀人員不愿挑戰新業務、新產品、新區域,無法開疆擴土; 痛點03:數字化化時代,領導看到全是機會,員工看到全是困難。領導將目標往下強壓,員工通過糟糕的完成率證明領導是錯的,沒有高遠追求和雄心壯志,只有瞻前顧后和政策博弈; 痛點04:組織協同不到位,例如:戰略部管規劃,營銷部定任務,財務部做預算,人資部考績效,四個部門從自身出發,意見不一致,信息不溝通、不關聯,公司凈利潤無人關心; 痛點05:業務規模越來越大,經營風險層出不窮,摁下葫蘆起了瓢,沒有一抓到底的預警、糾偏機制;沒有把管理能力架設在組織上、流程上、體系上。 痛點06:各部門不斷申請編制需求,但人效不增長,人均薪酬增長慢,員工抱怨多,沒有解決措施和路徑;考核牽引分錢而不是掙錢,沒有給奮斗者加滿油。 歸結為一句話,要形成對未來的戰略判斷:就是在哪兒增長?增長多少?怎么增長?要形成系統的增長路徑和戰略控制點,最終把新的商業構想轉化為商業價值。
  • 課程目標
    ▍課程兩個核心價值點 1、能力遷躍:戰略解碼不是單一學習某種模式,更不是某一個職能部門“孤島式”建立體系;而是先建立系統框架,在經營中不斷解決問題,同步提升組織績效與個人能力,把管理能力架設在組織上、流程上、體系上; 2、價值穿透:為企業制定“公司戰略+業務戰略+職能戰略”提供了直指落地的操作模式,幫助企業建立“市場分類定位、產品分類策劃、營銷分層突破、團隊分級管理、核算分灶吃飯、激勵分步實施、預警分級復盤”的精細化戰略協同模式,有針對性的解決企業自己做的戰略“不系統”的典型問題。 ▍本次研討班收益 1、讓戰略落下來:將公司戰略解碼到組織行為,使各部門主動承擔挑戰性任務并積極尋找路徑、提出資源需求,基于部門價值定位,輸出組織績效方案,使各部門主動承擔新產品和新市場等增量任務。 2、讓組織跑起來:本課程既要講清楚業務戰略規劃(SP)是如何制定出來的,更會講明白如何把業務規劃轉化為當年的經營計劃(BP),以及BP與年度預算、KPI、薪酬包的關系。建立公司、部門效率模型和工資包,分灶吃飯、自我約束、自我管理,全使團隊主動協同,形成合力,減少內部摩擦。 3、讓知識沉下來:本課程講求高效學習,通過二十多個行業的案例和大量模板的分享,帶領學員們真正掌握IBD增量戰略的精髓,找到適合本企業發展的邏輯、工具、方法論,快速駛上高質量發展的快車道。
  • 課程時長
    三天
  • 適合對象
    董事長與高管團隊(營銷/產品研發/供應鏈/戰略/人資/財經負責人)
  • 課程大綱

    ▍主要內容及價值
    模塊    主要內容    學習成果、價值
    一、我們如何突破增長瓶頸:
    識別增長機會
    捕捉戰略機遇    1、學習頭部企業指數級的增長模式
    2、洞察行業及技術等變化,發現行業價值轉移趨勢
    3、洞察客戶群需求的變化,領先對手發現客戶新需求
    4、通過SPAN圖和競爭雷達圖鎖定戰略機會    1、如何選擇增長快車道
    2、把競爭力建立在流程和組織上
    3、如何使增量節點清晰、重點突出
        解決問題:澄清為何出現“假戰略”:企業內部看不到機會,也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會,該去哪里找機會,產品部門與營銷部門、業務部門與職能部門既看不清,也對不齊。在戰略機會原點上沒有共識,各部門無法協同、各自為戰、一盤散沙、嚴重內卷,導致企業資源無序耗散,效率低下,業績與利潤雙降。
    二、我們想做多大:
    增量業務設計與目標規劃    1、增量從哪里來:業績增量、機會增量
    2、各經營單元的戰略意圖包括哪些內容
    3、經營單元或產品線戰略目標的分解    1、打通新的組織增量思維
    2、梳理各個部門的戰略構成
    3、梳理戰略規劃和產品線
        解決問題:澄清為何“低增長”:戰略意圖不分析增量機會點,一刀切地分配資源;年度計劃、預算和組織KPI相互割裂,規劃、預算和KPI不分級,部門之間爭奪資源;或是由于害怕考核不達標而隱瞞增量機會,長此以往,弱化了公司核心競爭力。
    沙盤演練:自我診斷與機會識別演練
    三、我們如何做大做強:業務設計與客戶群規劃    1、洞察識別出的機會在哪些細分市場
    2、如何評估并選擇細分市場為目標市場
    3、打造MCST四位一體的業務驅動模式
    4、每個產品線的收入預測與差距評估    1、定位清晰的細分市場
    2、根據細分市場提供產品與客戶定位
    3、拉通四位一體的增長戰略布局
    4、如何進行收入預測與差距評估
        解決問題:由于不進行客戶細分,不進行客戶投資分析,不從增量市場和增量客戶出發,只考慮目標任務的制定,年度規劃要么變成統計,要么高高在上、虛無縹緲,無法明確完成目標任務的路徑, 無法關注增量客戶的需求,導致增量目標無法實現,公司發展停滯不前。
    沙盤演練:針對全景案例進行業務創新和業務設計的演練
    三、我們的關鍵任務是什么:
    關鍵任務解碼
    年度硬仗清單    1、由市場洞察、戰略目標輸出產品組合、路標規劃
    2、產品線:產品從規劃進入開發,關鍵任務清單(責)
    3、資源線:如何做出資源預算,事先算贏(權)
    4、決策線:通過哪些績效指標(KPI)來評價(利)    1、業務計劃的節點控制
    2、打通市場業務計劃行動
    3、產品高利潤的秘密
    4、建立“掙錢、分錢、花錢”機制
        解決問題:公司應在業務計劃上關注投入產出比,經營的本質應該回歸到以解決供需矛盾為中心,同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。
    沙盤推演:“目標/機會/策略/行動/資源”一致性
    五、我們的戰略驅動力是什么:增量激勵將目標變成結果
        1、P指標做大:戰略控制節點指標的設計
    2、V1指標做強:組織類指標的設計
    3、V2指標做久:高管獨特貢獻指標的設計
    4、I1指標做細:獨特貢獻和個人增量重點指標    1、掌握PVI指標的要點體系建設
    2、重點指標激勵方法
    3、將經營目標變成結果
        解決問題:戰略設計需要遵從責(關鍵任務)權(資源預算)利(KPI及獎金)對等的原則,權衡好三者關系,取消提成制,改為毛利以“內部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度,增量越多,費用包越多,個人收入越多。
    沙盤推演:關鍵崗位的增量激勵與考核設計
    六、我們還需要哪些組織能力支撐:組織優化與流程創新    1、戰略執行效果不理想的根因分析方法
    2、理解任職資格在戰略管理中的作用
    3、如何改善組織氛圍提升戰略執行力?
    4、如何優化組織架構和流程來提升執行力?
    5、如何儲備戰略執行的人才    1、執行效果的分析策略
    2、價值觀塑造的要點
    3、重塑業務領導力
    4、流程型組織的創新
    5、儲備內生人才的方法
        解決問題:企業須對組織能力的提升提出建設性的要求或方案,并推動相關部門建立機動靈活的組織形式。
    沙盤推演:如何編寫《基于責任中心制的組織機能說明書》
    課后作業    1、學員完成自己增量業務設計推進方案;
    2、本企業戰略落地方案;
    3、導師點評輔導、合影、返程。

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