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“戰(zhàn)略+組織+數(shù)字化”三棲權(quán)威專家

  • 擅長(zhǎng)領(lǐng)域:
  • 主講課程:
    《CGO※首席增長(zhǎng)官-師資認(rèn)證班》 《戰(zhàn)略推演:2024戰(zhàn)略解碼與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》 《產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的戰(zhàn)略機(jī)遇》 《三中全會(huì)背景下的——政企大營(yíng)銷-全景地圖》 《低增長(zhǎng)時(shí)代的增量戰(zhàn)略解碼》 《重新定義戰(zhàn)略:2025戰(zhàn)略推演與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》 《AI與數(shù)字化:重塑人力資源管理的高效性》 《解讀三中全會(huì)中的企業(yè)發(fā)展機(jī)遇》 《二十屆三中全會(huì)……
  • 邀請(qǐng)費(fèi)用:
    60000元/天(參考價(jià)格)
《重新定義戰(zhàn)略:2025戰(zhàn)略推演與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》

2024-09-03 更新 596次瀏覽

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  • 所屬領(lǐng)域
    領(lǐng)導(dǎo)力 > 目標(biāo)管理
  • 適合行業(yè)
    航空客運(yùn)行業(yè) 電力能源行業(yè) 生產(chǎn)制造行業(yè) 通信行業(yè)
  • 課程背景
    ▍沙盤劇本背景: 一家 B2B 業(yè)務(wù)的企業(yè),市場(chǎng)前景廣闊,為了在全國(guó)快速建立產(chǎn)業(yè)生態(tài),公司采取了事業(yè)部制的管理模式,。但CEO面臨巨大壓力,外面的機(jī)會(huì)滿地都是,但公司的市場(chǎng)份額在全國(guó)范圍內(nèi)看,非常之小,并且以央企和地方國(guó)企為代表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,也正在加大市場(chǎng)開發(fā)力度。眼下,又到了制定新一輪的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候了。那么如何做,年度“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”,才能變成年度“增量計(jì)劃”,公司業(yè)績(jī)才能在2025甚至更長(zhǎng)久的時(shí)間內(nèi)做到持續(xù)良情增長(zhǎng)?
  • 課程目標(biāo)
    企業(yè)通過調(diào)整增長(zhǎng)策略,成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),為未來發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。年度增量計(jì)劃概括為:業(yè)務(wù)分層、預(yù)算分級(jí)、績(jī)效分類,以產(chǎn)品為組織績(jī)效單元,進(jìn)行任務(wù)細(xì)分、預(yù)算、核算和績(jī)效考核。公司管理產(chǎn)品線的預(yù)算和績(jī)效,產(chǎn)品線管理支撐產(chǎn)品的節(jié)點(diǎn)的預(yù)算和績(jī)效,各節(jié)點(diǎn)匯總形成職能部門的預(yù)算和績(jī)效,實(shí)現(xiàn)基于組織績(jī)效和產(chǎn)品績(jī)效之上的部門和個(gè)人績(jī)效考核;同時(shí),節(jié)點(diǎn)調(diào)動(dòng)資源,呼喚“炮火”支援。
  • 課程時(shí)長(zhǎng)
    兩天
  • 適合對(duì)象
    ·董事長(zhǎng)、總裁、事業(yè)部總經(jīng)理及核心高管帶隊(duì)學(xué)習(xí); ·想學(xué)習(xí)戰(zhàn)略落地系統(tǒng),突破瓶頸成長(zhǎng)為高管的; ·想成長(zhǎng)為有效落地企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外部專家;
  • 課程大綱

    角色設(shè)定:   

    1. 各事業(yè)部/分子公司的CEO:事業(yè)部運(yùn)營(yíng)執(zhí)行官,肩負(fù)著企業(yè)增長(zhǎng)的重任,面臨巨大壓力。   

    存在問題:對(duì)于該去哪里找機(jī)會(huì),在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上沒有共識(shí),各事業(yè)部我行我素、各自為戰(zhàn),導(dǎo)致企業(yè)資源無序耗散,業(yè)績(jī)與利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢

    2. 市場(chǎng)部經(jīng)理:負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研和分析,對(duì)客戶和市場(chǎng)有深入了解。   

    存在問題:一是收集不到市場(chǎng)情報(bào),市場(chǎng)和機(jī)會(huì)大的產(chǎn)品得不到資源配置;二是害怕考核而隱瞞潛在的增量機(jī)會(huì),多一事不如少一事,長(zhǎng)此以往,弱化了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    3.銷售部經(jīng)理:負(fù)責(zé)銷售渠道的開發(fā)和管理,提高銷售業(yè)績(jī)。

    存在問題:沒有對(duì)客戶問題分析,客戶痛點(diǎn)識(shí)別,競(jìng)爭(zhēng)分析,賣點(diǎn)設(shè)計(jì);老員工圍著老產(chǎn)品和老客戶享受高提成,新產(chǎn)品和新客戶無人做,無法帶來新的增量,創(chuàng)新無法開展,資源無法聚焦到好產(chǎn)品和好市場(chǎng)。對(duì)增量不大的市場(chǎng),卻又無法做減法、釋放資源,戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算和績(jī)效脫節(jié),最終使企業(yè)業(yè)績(jī)停滯不前。  

    4.產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理:負(fù)責(zé)產(chǎn)品的改進(jìn)和升級(jí),滿足客戶需求。  

     存在問題:只關(guān)注研發(fā)流程,不關(guān)注市場(chǎng)和需求,導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)脫離客戶需求;在核心產(chǎn)品所需要的核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)上無法進(jìn)行立體創(chuàng)新和預(yù)研,無法確保產(chǎn)品的功能和性能在高端客戶中持續(xù)領(lǐng)先,無法徹底拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

    5.人力資源部經(jīng)理:負(fù)責(zé)員工激勵(lì)體系的打造,提高員工工作積極性。  

    存在問:如何將公司KPI分解到產(chǎn)出線KPI和產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)KPI,并同步解碼到關(guān)鍵職位,形成崗位業(yè)績(jī)地圖?

    6.供應(yīng)鏈部經(jīng)理:負(fù)責(zé)采購(gòu)和生產(chǎn)供應(yīng)與物流配送,為公司整體運(yùn)作效率負(fù)責(zé)。

    存在問題:新的業(yè)務(wù)模式需要順應(yīng)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)并進(jìn)入利潤(rùn)區(qū),但是目前僅片面強(qiáng)調(diào)跨部門團(tuán)隊(duì),而是為管理而管理,導(dǎo)致流程制度和實(shí)施兩張皮,很多工作是為了應(yīng)付流程制度而做。

    7.財(cái)務(wù)部經(jīng)理:負(fù)責(zé)管理會(huì)計(jì)與投資回報(bào)管理,對(duì)公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率負(fù)責(zé)。

    存在問題:只關(guān)注財(cái)務(wù)管理和流程的改革,不關(guān)注目標(biāo)、預(yù)算與績(jī)效和增量的關(guān)聯(lián);也不能針對(duì)增量設(shè)計(jì)投資式的預(yù)算,不能確保戰(zhàn)略聚焦投入和資源向增量?jī)A斜。

    8.公司管理變革辦公室:負(fù)責(zé)牽頭企業(yè)各部門的變革和協(xié)同。

    存在問題:不能根據(jù)增量戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)分配預(yù)算,也不能通過經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)警修正戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略正反饋循環(huán)。



    ▍劇情梗概:   

    開始時(shí),企業(yè)正面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的困境,CEO感到巨大的壓力如果變革幅度大,公司承受不了;如果變革幅度小,效果又得不到保證。那么,如何在不改產(chǎn)品,不動(dòng)組織,不加預(yù)算”的背景下,對(duì)客戶進(jìn)行重新定位,對(duì)市場(chǎng)重新劃分,對(duì)產(chǎn)品重新調(diào)整研發(fā)策略,對(duì)激勵(lì)體系重新打造,以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)?  

    “逆襲”,始于一場(chǎng)年度會(huì)議,CEO與各部門經(jīng)理討論全年的增長(zhǎng)目標(biāo)。在這個(gè)過程中,各部門提出了不同的觀點(diǎn),但缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。王博士通過沙盤練習(xí)、自我診斷和識(shí)別機(jī)會(huì)演練等方式,幫助各部門認(rèn)清增量機(jī)會(huì)點(diǎn),合理分配預(yù)算,拉通業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和客戶群規(guī)劃,實(shí)現(xiàn)了“業(yè)財(cái)人一體化”,提高組織作戰(zhàn)能力。   

    在接下來的劇情中,各部門導(dǎo)入“增量六預(yù)體系”,解決了以下年度計(jì)劃中的潛在問題:   

    1.預(yù)案:達(dá)成增長(zhǎng)共識(shí),在哪里、用什么方法、靠什么產(chǎn)品,要形成統(tǒng)一方案。   

    2.預(yù)算:合理分配預(yù)算,把有限的資源投入到最有價(jià)值的增量機(jī)會(huì)點(diǎn)上。   

    3.預(yù)策:拉通客戶關(guān)系和業(yè)務(wù)流程,使增長(zhǎng)目標(biāo)和策略更具體可行性。   

    4.預(yù)標(biāo):建立業(yè)績(jī)倍增指標(biāo)體系,以增量為前提,設(shè)計(jì)pvi指標(biāo)體系。   

    5.預(yù)酬:建立可以測(cè)量“干多干少、干快干慢、干好干壞、巧干蠻干”的增量薪酬體系。

    6.預(yù)警:做好復(fù)盤,形成管理方法論,保持“目標(biāo)/機(jī)會(huì)/策略/行動(dòng)/資源”一致性。

    ▍在接下來的劇情中,各個(gè)部門在變革辦公室的協(xié)同下展開行動(dòng):   

    1.市場(chǎng)部年度“6場(chǎng)硬仗”:洞察行業(yè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)客戶調(diào)研和分析發(fā)現(xiàn)新的客戶需求和市場(chǎng)趨勢(shì)市場(chǎng)重新定位……     

    2.銷售部年度“6場(chǎng)硬仗”:梳理客戶定位與價(jià)值定位,調(diào)整銷售策略,優(yōu)化銷售渠道,加強(qiáng)線上線下融合,提高銷售效率,逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額……

    3.產(chǎn)品研發(fā)部年度“6場(chǎng)硬仗”:對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和升級(jí),引入新技術(shù)和材料,提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能,用解決方案滿足客戶的需求和偏好……

    4.人力資源部年度“6場(chǎng)硬仗”:如何畫好達(dá)成戰(zhàn)略的作戰(zhàn)地圖,如何將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效,如何設(shè)計(jì)增量績(jī)效激勵(lì)體系,如何提高骨干員工的勝任能力……

    5.供應(yīng)鏈部年度“6場(chǎng)硬仗”:重新設(shè)計(jì)“三線聯(lián)動(dòng)”的運(yùn)營(yíng)體系,推進(jìn)產(chǎn)供銷一體化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,消除瓶頸提升整體運(yùn)作效率……

    6.各事業(yè)部“6場(chǎng)硬仗”:共啟愿景澄清戰(zhàn)略意圖, 將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,通過戰(zhàn)略復(fù)盤形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)流程……

    各事業(yè)部與集團(tuán)各部門進(jìn)行聯(lián)合復(fù)盤,應(yīng)用  PDCA  循環(huán)改善業(yè)績(jī)。經(jīng)過一年的努力,企業(yè)終于實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),個(gè)別單品以200%的幅度增長(zhǎng),CEO的壓力得到了緩解。

    結(jié)局:企業(yè)通過調(diào)整增長(zhǎng)策略,成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),為未來發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。年度增量計(jì)劃概括為:業(yè)務(wù)分層、預(yù)算分級(jí)、績(jī)效分類,以產(chǎn)品為組織績(jī)效單元,進(jìn)行任務(wù)細(xì)分、預(yù)算、核算和績(jī)效考核。公司管理產(chǎn)品線的預(yù)算和績(jī)效,產(chǎn)品線管理支撐產(chǎn)品的節(jié)點(diǎn)的預(yù)算和績(jī)效,各節(jié)點(diǎn)匯總形成職能部門的預(yù)算和績(jī)效,實(shí)現(xiàn)基于組織績(jī)效和產(chǎn)品績(jī)效之上的部門和個(gè)人績(jī)效考核;同時(shí),節(jié)點(diǎn)調(diào)動(dòng)資源,呼喚“炮”支援。

    劇本最后,企業(yè)召開慶功宴,事業(yè)部與各部門分享成功的經(jīng)驗(yàn),共同慶祝企業(yè)的飛速成長(zhǎng)

    授課方式: 診斷與輔導(dǎo)+咨詢式點(diǎn)評(píng)+項(xiàng)目實(shí)踐=教會(huì)

    1.運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的方法來進(jìn)行戰(zhàn)略管理,使企業(yè)能夠看清方向、敢做戰(zhàn)略取舍、能夠做出正確的決定,提升戰(zhàn)略決斷力;

    2.理解企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的底層邏輯,掌握市場(chǎng)洞察、客戶定位、業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略地圖等模型工具,提升戰(zhàn)略共識(shí)力;

    3.跨越從戰(zhàn)略到執(zhí)行的鴻溝:戰(zhàn)略意圖解碼為戰(zhàn)略規(guī)劃,解碼為關(guān)鍵策略/組織績(jī)效,并做好戰(zhàn)略配稱,提升戰(zhàn)略執(zhí)行力;

    4.學(xué)會(huì)從外部市場(chǎng)與客戶視角看企業(yè)價(jià)值,讓高管團(tuán)隊(duì)具備競(jìng)爭(zhēng)思維、客戶思維、系統(tǒng)思維和未來思維,提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力;

    5.掌握戰(zhàn)略管理流程、戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼的5個(gè)步驟、戰(zhàn)略實(shí)施的3個(gè)協(xié)同,以及戰(zhàn)略管理之屋的5大價(jià)值,提升戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力

    研習(xí)營(yíng)-沙盤實(shí)戰(zhàn)的特點(diǎn):

    實(shí)戰(zhàn)模擬:企業(yè)可以選擇事業(yè)部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)、企管、人力資源、生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、研發(fā)等部門負(fù)責(zé)人參加,課程結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行15場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)戰(zhàn),讓培訓(xùn)不再脫離實(shí)際。

    快速建模:在課程中導(dǎo)師結(jié)合自己多年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),輔導(dǎo)企業(yè)從戰(zhàn)略走向年度增量計(jì)劃并根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際建立年度增量計(jì)劃管理模型。

    學(xué)習(xí)安排:

    時(shí)間

    內(nèi)容

    點(diǎn)評(píng)

    工具表單

    第一天

    預(yù)案、預(yù)算

    作業(yè)實(shí)踐

    2024年企業(yè)戰(zhàn)略地圖職能戰(zhàn)略規(guī)劃地圖、預(yù)算表

    第二天

    預(yù)標(biāo)、預(yù)酬

    作業(yè)實(shí)踐

    PVI績(jī)效測(cè)算表、增量薪酬表、企業(yè)經(jīng)營(yíng)駕駛艙

    第三

    預(yù)警、推演

    作業(yè)實(shí)踐

    年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議體系、決策體系表、項(xiàng)目管理表

    結(jié)營(yíng)儀式

    核心任務(wù)立項(xiàng)


    課程標(biāo)簽:實(shí)戰(zhàn)推演

需求提交

  • 您可以在這里提交您的培訓(xùn)需求:
  • 您的企業(yè)想培訓(xùn)什么課題?有多少人參加?培訓(xùn)人員層次?

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